Casos · Siderurgia · 2011
Balanced Scorecard por dirección en una siderúrgica
Dos direcciones de una siderúrgica tradujeron la estrategia de la empresa en su propio Balanced Scorecard, con objetivos, indicadores e iniciativas, con el acompañamiento de la consultoría de AVILA® entre 2004 y 2011.
- direcciones con su propio Balanced Scorecard
- 2
- acompañamiento de la consultoría
- 2004–2011
El reto
En una empresa grande, la estrategia suele definirse en la dirección general y quedarse ahí. Cada dirección tiene sus propias metas, sus reportes y sus prioridades, y no siempre es claro cómo contribuye lo que hace cada área a lo que la empresa se propuso. El resultado es conocido:
Indicadores que se miden por costumbre, aunque ya no digan nada sobre la estrategia.
Proyectos que compiten por recursos sin un criterio común para decidir cuál va primero.
Juntas de resultados que revisan cifras financieras del mes, pero no las causas que las mueven.
Equipos que no saben cómo su trabajo diario se conecta con los objetivos de la empresa.
En una siderúrgica, donde las decisiones de operación, mantenimiento e inversión tienen plazos largos y montos altos, esta desconexión cuesta. Dos de sus direcciones necesitaban un método para bajar la estrategia a su propio ámbito y darle seguimiento con disciplina, sin perder la alineación con el resto de la empresa.
La solución
La Unidad de Consultoría de Negocios de AVILA® acompañó a estas dos direcciones, entre 2004 y 2011, en la construcción de un Balanced Scorecard (BSC) por dirección. El Balanced Scorecard organiza la estrategia en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) y las enlaza en relaciones de causa y efecto.
El trabajo con cada dirección siguió la lógica del método:
Mapa estratégico. Objetivos de la dirección en las cuatro perspectivas, enlazados con los objetivos de la empresa.
Indicadores y metas. Para cada objetivo, cómo se mide, con qué frecuencia y cuál es la meta.
Iniciativas. Los proyectos que mueven cada indicador, para decidir prioridades con un criterio común.
Seguimiento. Revisiones periódicas en las que la conversación pasa de «qué cifra salió» a «por qué salió y qué hacemos».
Que cada dirección tenga su propio BSC, alineado al de la empresa, permite que la estrategia se gestione en el nivel donde se ejecuta. Un BSC rinde cuando se revisa con constancia; por eso el acompañamiento no terminó con el diseño del tablero, sino que se extendió a lo largo de varios años.
Si su organización quiere bajar su estrategia a cada área, vea nuestra planeación estratégica con Balanced Scorecard y el diagnóstico organizacional y de TI.